//3 INNOVATIONSMANAGEMENT: PROJEKT „LEAKY PIPELINE“

Corinna Conradt

Es liegt nicht an der Ausbildung: über die Hälfte der Absolventen an deutschen Hochschulen sind Frauen, EU-weit sind es 59%, aber nur ein Drittel aller Führungspositionen sind weiblich besetzt und nur 2,4% im Topmanagement der 500 größten deutschen Unternehmen. Es liegt auch nicht an der Art der Qualifikation: in Deutschland rekrutiert sich der überwiegende Teil der Vorstandsposten aus BWLern und Juristen – Fächer, in denen die Abschlüsse unter Männern und Frauen gleichmäßig verteilt sind. Wir sprechen hier also auch von einer „Leaky Pipeline“: Wo sind all die ambitionierten, intelligenten und talentierten Frauen geblieben? Wo scheren sie aus, wo geben sie auf, wann ziehen sie sich zurück aus ihrer vielversprechenden Karriere und warum?

Den „Brain Drain“ stoppen – ein Milliardenprojekt

Was bedeutet es für ein Unternehmen oder für eine Institution, wenn ausschließlich Männer an der Spitze stehen? Es heißt: hier sitzen nicht die besten Köpfe ihres Faches, weil der Pool bereits vor der Auswahl halbiert wurde. Einfache Rechnung: kein Unternehmen, das innovativ ist und sich im Markt behaupten muss, kann es sich leisten, 50% der besten Köpfe den Wettbewerbern zu überlassen – national wie international. Nicht „Political Correctness“ (PC) steht also bei der Suche nach weiblichen Talenten im Vordergrund, sondern der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Institutionen und Unternehmen aber sind für Frauen weit weniger interessant, wenn sie eine männliche Managementkultur beim potentiellen Arbeitgeber vermuten.

Mit dem Ziel, weibliche Talente ins Unternehmen zu holen und ihnen Entwicklungsoptionen in den Hierarchien zu bieten, werden zeitgemäße Führungskonzepte für das Change Management entwickelt und implementiert. Um den Brain-Drain zu stoppen, geben deutsche Unternehmen inzwischen Millionen aus – aber nur ein Bruchteil der Bemühungen führt auch zum gewünschten Ziel (McKinsey: Women Matter 4). Es scheint keinen Königsweg zu geben und keine Standardrezepte, weil die Kulturen der Unternehmen und Institutionen und damit ihre Probleme auf formeller und informeller Ebene sehr unterschiedlich sind (Fraunhofer Studie 2012: Unternehmenskulturen verändern – Karrierebrüche vermeiden).

Diversity ist Innovationsressource und Wettbewerbsvorteil

„Ich glaube eine Frau im Team trägt sehr dazu bei, dass es harmonischer wird“ ist das Statement eines männlichen Interviewpartners in der o.a. Fraunhofer-Studie. „Gut durchmischte Teams haben eine andere Sprache (…) es ist eine angenehmere Arbeitsatmosphäre“, wird eine Frau zitiert. Diese und ähnliche Aussagen deuten darauf hin, dass es sich noch nicht wirklich herumgesprochen hat: Diversity ist ein Business Case mit einem ganz klar bezifferten Return on Invest (RoI bis zu 6,5 Millionen Euro bei einzelnen Unternehmen laut Roland Berger, 2012). Die ökonomische Legitimation dieser Change-Prozesse muss Männern und auch Frauen kommuniziert werden, wenn der Wandel in den Unternehmen erfolgreich sein soll. Maßnahmen für mehr Frauen in Führungspositionen adressieren bisher vor allem Frauen – Coachingangebote, Mentoring und Seminare sind zum einen ein Zeichen der Wertschätzung, zum anderen wird aber auch der Eindruck erweckt, Frauen müssten Defizite aufholen, um den Jobs gerecht zu werden. Strukturen und Prozesse in den Unternehmen werden oft gar nicht hinterfragt und Männer wären eigentlich die Hauptadressaten für ein erfolgreiches Change-Management: Das sind zwei höchst spannende Ergebnisse dieser Fraunhofer Untersuchung.

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Warum stecken Frauen zurück? Oder wie haben Sie es trotzdem geschafft? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Welche Unterstützung würden Sie sich wünschen? Wir freuen uns auf Diskussionsbeiträge, Denkanstöße und Erfahrungen!

 


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